ОГЛЯДЫВАЯСЬ НАЗАД: ДИАЛОГ С ДЭВИДОМ ДЖ. ГЕРБЕРОМ
Имя Gerber всегда будет ассоциироваться с фундаментальным технологическим прогрессом в текстильной и швейной промышленности, а также в других отраслях. Нашему журналу удалось пригласить на интервью Дэвида Дж. Гербера, сына изобретателя и замечательного предпринимателя. Главным поводом для разговора стали предстоящие процессы трансформации в соответствии с потребностями рынка.
Нам представилась уникальная возможность как будто спросить отца – основателя компании: что Джо Гербер посоветовал бы тем, кто принимает решения на производстве? Как этому автору стольких гениальных разработок удавалось решать уже имеющиеся и возникающие проблемы в отрасли и добиваться изменений? Какие требования он принял бы, продолжая свою деятельность изобретателя и новатора?
Ведь именно Хайнц Джозеф (Джо) Гербер (1924–1996) придумал и осуществил автоматизацию в этой отрасли. Ему приписывают лидерство в изобретении, разработке и промышленном использования систем автоматизации производства, которые резко повысили эффективность и качество продукции по крайней мере в десятке отраслей. Сотни американских и зарубежных патентов, основополагающих систем для проектирования выкроек, оцифровки и сортировки, компоновки (нанесения меток), распределения ткани, раскроя многослойной ткани, перемещения деталей и шитья, не говоря уже о создании прототипов, создании сетей и управлении жизненным циклом продукции через Интернет только в швейной промышленности - это все GERBER!
Одежда представляет собой один из крупнейших секторов потребительских товаров в мире. Однако, есть обратная сторона медали: огромный процент перепроизводства, уничтожение излишков и как следствие - большой углеродный след. Считается, что мировой модный бизнес является основным поставщиком пластиковых микроволокон, попадающих в наши океаны.
И. Х.-Ф.: Как вы думаете, если бы Джо Гербер застал наше время, беспокоился бы он также о последствиях массового перепроизводства одежды? И какой подход он мог бы выбрать для решения этой серьезной проблемы отрасли?
Д. Д. Г.: Мой отец всегда руководствовался соображениями общественного блага, но в контексте вашего вопроса это палка о двух концах. Создавая системы автоматизации, он способствовал росту швейной промышленности за счет производительности и качества. Это повысило уровень жизни из-за снижения цен и увеличения спроса на производимую одежду.
При этом мой отец был внимателен к проблемам экологии и понимал, что автоматизация в швейной промышленности может уменьшить негативное воздействие на окружающую среду. Его концепция автоматического раскроя позволила оптимизировать использование материала за счет точного соединения деталей выкройки. Более расширенные системы автоматизации производства, впервые разработанные Gerber Technology, упростили управление запасами и процессами «точно в срок», сократив потери запасов и возврат в конце сезона. Эти системы также уменьшили количество дефектов и улучшили качество, подгонку, настройку и выбор, тем самым улучшив приёмку одежды. Мой отец продолжал бы улучшать и расширять эти возможности.
И. Х.-Ф.: Вы утверждаете, что ваш отец руководствовался соображениями общественного блага и думал о проблемах окружающей среды. Какие социальные и экологические требования, помимо коммерческих, побудили бы его сегодня создавать инновации?
Д. Д. Г.: Во-первых, я должен отметить, что он верил в социальные преимущества автоматизации. Для моего отца, который приехал в Америку как беженец из Австрии во время Второй мировой войны, уровень жизни означал политическую, социальную и экономическую стабильность. Хотя ему было известно о проблемах, связанных с потерей рабочих мест из-за автоматизации, он чувствовал, что технологические инновации будут оставаться источником роста. Он также считал, что компьютеры могут способствовать развитию творческих способностей человека, улучшить условия труда, позволить человечеству исследовать Вселенную и лечить больных, и все это было для него важно. Он также был патриотом по отношению к стране, которая приняла его и дала ему возможности, и он видел в технологиях ключ к сохранению швейной промышленности США.(Фото; Х. Джозеф Гербер рядом со своим легендарным устройством по раскрою для высокопрочной ткани S-95, который произвел революцию в производстве одежды в 70-х и 80-х годах.)
Я не могу предположить, как он решил бы сегодняшние экологические и социальные проблемы швейной промышленности. Это могло быть что угодно - метод переработки, новые промышленные применения макулатуры, удобный способ расщепления волокон, новый материал для эффективного изготовления одежды. Он мог бы начать с множества проектов и найти настолько экономичный процесс, чтобы одежда из такого материала стала привлекательной заменой. Он не только бы давал рекомендации, но и лично участвовал в тесном сотрудничестве между текстильной и швейной промышленностью и теми, кто отвечает за создание необходимой инфраструктуры. Он также искал бы способы создания дорогостоящей одежды, основанные на дополнительных функциональных возможностях. Отец думал об одежде как о «камере искусственного климата» человека, которую можно регулировать, настраивать и дополнять с помощью того, что сейчас называется «носимой электроникой».
И. Х.-Ф.: Нашей отрасли нелегко адаптироваться к рыночным изменениям, не говоря уже о внедрении новых технологий. Оглядываясь на упущенные возможности, люди любят указывать на то, что «рынок еще не был готов к развитию». Мы вспоминаем главу в вашей книге о жизни и работе вашего отца, где вы описываете: «В 1968 году по дороге домой Джо Гербер часто размышлял, почему швейная промышленность оказалась настолько трудной для проникновения - даже на узкую ступеньку масштабирования выкроек, даже для IBM». И все же он и его команда менеджеров запустили почти все революционные инновации в производстве одежды по всему миру.
Чему отрасль и, возможно, ее поставщики технологий могут научиться на пути к Индустрии 4.0 у главного героя Индустрии 3.0 и какие извлечь уроки из стратегии Джо Гербера?
Д. Д. Г.: Главный урок заключается в том, что распространение технологий иногда может быть даже более сложной задачей, чем их создание. Когда мой отец представил свои первые продукты для производства одежды примерно в 1970 году, промышленность не была автоматизирована. Она состояла в основном из небольших фирм с малой прибылью, связанных отношениями с поставщиками и находившихся под влиянием сильного профсоюза закройщиков, который поклялся остановить моего отца. Производители были не знакомы с технологиями автоматизации. Некоторые посетители выставки даже наклонялись и заглядывали под раскройный стол, ожидая найти человека, тянущего за кабели, чтобы контролировать движение ножа! Когда поступал заказ, производители нанимали больше закройщиков, пока работа не была сделана.
Концепция автоматического раскроя потребовала фундаментальных изменений. Это стоило полмиллиона долларов, требовались программисты и техническая поддержка, а также бизнес-практики массового производства, чтобы машина постоянно работала. Поскольку закройщики стоили всего 3,50 доллара в час, компенсация затрат осуществлялась за счет экономии материала (более плотное размещение) и швейных работ (более точные детали), а также обещанием системной эффективности. Более того, концепция моего отца в конечном итоге разблокировала автоматизацию производства одежды после столетия попыток – она основывалась на его видении новой системы, состоящей из нескольких компонентов. Но эти компоненты нужно было вводить по очереди. Системная эффективность поначалу была мечтой, а не реальностью. Между тем, новые продукты разрушили прежнюю систему, потому что изменили рабочие процессы производителя.
И. Х.-Ф.: Как же вашему отцу и его команде удалось добиться успеха в этой отрасли, несмотря на все эти непредвиденные проблемы?
Д. Д. Г.: Они использовали четыре типа стратегий. Первая включала миссионерский маркетинг: создание новых моделей учета затрат, формирование тесных отношений с клиентами и участие в образовательных и консультативных продажах, чтобы помочь клиентам перенастроить свои рабочие процессы для автоматизации. Вторая заключалась в быстрой разработке ключевых компонентов новой системы. В течение трех лет они представили автоматизированные машины для изготовления шаблонов выкроек размерной группы, нанесение вложенных маркеров, раскроя ткани и шитья деталей. Третья стратегия заключалась в разработке интерфейсов и обходных путей, позволяющих производителям поддерживать существующие рабочие процессы до тех пор, пока они не будут готовы двигаться дальше в сторону автоматизации. А последняя стратегия заключалась в выявлении и использовании глубоких принципиальных требований заинтересованных сторон. Для производителей это должно было нейтрализовать силу профсоюзов закройщиков, которые могли закрыть фабрику. Для профсоюзных лидеров - убедить их в том, что автоматизация отвечает долгосрочным интересам профсоюзов.
И. Х.-Ф.: Джо Гербер сказал: «Образование - это крылья творчества». Могут ли технические колледжи и университеты в США и за их пределами сегодня предлагать учебные программы, которые будут воспитывать молодые таланты, востребованные в цифровой индустрии? Что он мог бы инициировать и поддержать в этой ситуации?
Д. Д. Г.: Мой отец предоставлял стипендии лично и через свою компанию. Он всегда был благодарен за возможности получить образование, являлся попечителем своей альма-матер, Политехнического института Ренсселера (Трой, штат Нью-Йорк), и подчеркивал необходимость широких знаний по техническим и нетехническим дисциплинам в его учебной программе и программах на получение степени. В сегодняшнем мире, особенно в условиях ускоряющихся темпов развития новых технологий, он хотел бы углублять способность четко общаться в технических и других областях. Школы могут сыграть важную роль в том, чтобы менеджеры, изобретатели, клиенты и другие заинтересованные стороны общались осмысленно, а не на поверхностном уровне с помощью модных словечек. Что касается школ одежды, Gerber Technology всегда была «донором технологий». Мой отец осознавал деловой интерес, поскольку эти школы обучали новое поколение рабочих, которые были необходимы для работы с компьютерными инструментами. Он также считал, что, как поставщик технологий автоматизации, обязан продвигать переподготовку рабочих швейной промышленности для новых рабочих мест в отрасли с использованием компьютеров.
И. Х.-Ф.: Как вы думаете, какие вызовы, актуальные на сегодняшний день, принял бы ваш отец, продолжая свою работу изобретателя и новатора?
Д. Д. Г.: Как изобретатель мой отец мог быть непредсказуемым. Он обнаруживал проблемы, которые не были признаны «проблемами». Он часто искал совершенно новый подход - не просто добавление компьютерного управления к машине или воспроизведение движений человека, а новый процесс. Его изобретения охватывают множество технологий, от металлургии до оптики, от программного обеспечения до структур. Более того, некоторые идеи часто были просто удачными находками. Если бы я мог предугадать возможности, которые видел он, у меня было бы еще 200 патентов на свое имя!
И. Х.-Ф.: Вы ранее упоминали, что у вашего отца был свой «метод». В чем он заключался? Я предполагаю, что он искал решения, связанные с существующими продуктами, отраслями и возможностями его компании?
Д. Д. Г.: Да. Глядя на его работу в целом, можно увидеть закономерности, которые предопределяют или, по крайней мере, объясняют его изобретательские направления.Как изобретатель-предприниматель, он мог выбирать проблемы, которые хотел решить, но при этом он должен был поддерживать прибыльность своего бизнеса. Иногда это означало какое-либо улучшение или снижение затрат на существующие продукты. Одна из связанных закономерностей заключается в том, что он стал автором не отдельных решений, а создал системы – например, автоматизации в швейной промышленности. Его ранние продукты для дизайна одежды, создания меток и раскроя стали основой этой системы в 1970-х годах, а последующие внедрения улучшили эти компоненты, восполнили пробелы и интегрировали цельный продукт. Все эти достижения дополняли друг друга, повышая ценность всей системы и каждого компонента, а также усиливая маркетинговые отношения компании и ее приверженность отрасли.
И. Х.-Ф.: Какие «пробелы» остались в этой системе?
Д. Д. Г.: Что ж, они есть: некоторыми примерами могут быть ручной процесс сбора и укладывания стопок вырезанных деталей, 2D/3D-дизайн и выкладка, а также объединения различных текстильных операций.
И. Х.-Ф.: Что ваш отец подумал бы о системе автоматизации для одежды, которая существует сегодня, о ее дальнейшем развитии?
Д. Д. Г.: Во-первых, он определил бы ее как путь к идеальной системе, которую он вообразил и привел в движение в 1970-х и 80-х годах, увидел бы возможности продвинуть её дальше к этому идеалу. Например, он мог бы использовать увеличенную вычислительную мощность, новые материалы или неожиданные приемы (такие как применение статического электричества к кускам ткани для решения проблем с транспортировкой материалов в корне сборки и погрузки). Или он мог бы разработать инновационные методы производства, которые настолько были бы недороги, что фабрики смогли бы стать локальными и находиться рядом с продавцом и рынком.
Затем он посмотрел бы, как изменить саму систему, не просто комбинируя шаги, но и находя способы, которые избавят от этих шагов. Например, в 80-х годах он исследовал технологии послойного нанесения, например, распыление флока на человекоподобные формы для формирования одежды и «выращивания» кожаных деталей, аналогично тому, как выращивают кожу для жертв ожогов в чашках Петри, вместо того, чтобы вырезать и собирать детали из стопок ткани. На чем бы он ни остановился, я уверен, что он начал бы с поиска возможностей выполнить какую-либо задачу лучше и создать ценность для клиента таким образом, каким раньше это не было очевидно.
И. Х.-Ф.: Большое спасибо Дэвиду Герберу за вдохновляющий разговор.
НАШ ПАРТНЕР ПО ДИАЛОГУ
Дэвид Гербер, сын Джо Гербера, по образованию инженер и юрист, в 1980-х годах был руководителем и директором Gerber Scientific, Inc., материнской компании Gerber Garment Technology (переименованной в Gerber Technology в 1995 году) и нескольких других дочерних компаний в 90-е. После этого Дэвид был приглашенным научным сотрудником в Йельской школе менеджмента и написал биографию своего легендарного отца - изобретателя и предпринимателя. И еще недавно он был научным сотрудником Тринити-колледжа в Хартфорде. Он описывает с точностью, доступной только инженеру и юристу, дело всей жизни Джо Гербера, рассказывая об истории автоматизации процессов и систем. С деликатностью он также указывает, что его точка зрения в значительной степени историческая, поскольку он «не является инсайдером в сегодняшней индустрии одежды».
ДЖО ГЕРБЕР - БИОГРАФИЯ
Книга Дэвида Гербера «Дилемма изобретателя: выдающаяся удивительная жизнь Х. Джозефа Гербера» (издательство Yale University Press, 2016), содержащая обширные источники, ссылки и визуальные материалы, представляет собой биографию Хайнца Джозефа Гербера (17 апреля 1924 г. - 8 августа 1996 г.) и историю компьютерной автоматизации производства во второй половине двадцатого века. В книге описывается лидерство Гербера в изобретении, разработке и промышленном использовании систем автоматизации предприятий в сфере производства, от истоков инженерного проектирования, черчения и графики до продуктов повседневной жизни: автомобилей, электроники, книг, обуви, вывесок, очков и, в первую очередь, текстиля и одежды. Как заметил Фрэнк Романо, почетный профессор Рочестерского технологического института и президент Музея печати, Джо Гербер «изобрел будущее». Постоянные инновации, интеграция программного и аппаратного обеспечения, а также внедрение новых технологических решений в области дизайна и производства текстиля и одежды по всему миру - вот что характеризует его жизненный труд, и его влияние сохраняется и по сей день.
Также описывается личная жизнь Джо Гербера, столь же замечательная, как и его профессиональные достижения, поскольку он в молодости сбежал из нацистской Австрии в 1940 году и смог перебраться в Америку в качестве иммигранта. Там он учился и работал в изнурительном темпе, и там его творческий дух и изобретательность продемонстрировали себя.
Работа Дэвида Гербера дает глубокое представление о целостном образе мышления и работы его отца и показывает, как он управлял всемирным промышленным внедрением своих системных разработок. История компании-«империи» со всемирной сетью продаж и обслуживания также прослеживается - от основания компании Gerber Scientific Instrument Co. в 1947 году до образования ее дочерних компаний, каждая из которых была ориентирована на соответствующую отрасль, включая создание в 1969 году компании Gerber Garment Technology (переименованной в Gerber Technology Inc. в 1995 году) в результате эволюции материнской компании Gerber Scientific, Inc., которая впервые была зарегистрирована на Нью-Йоркской фондовой бирже в 1980 году и имела годовой объем продаж, который достигает полумиллиарда долларов.
НЕКОТОРЫЕ ФАКТЫ
В 1994 году Джо Гербер был удостоен Национальной медали Технологий за техническое лидерство в изобретении, разработку и промышленное использование систем автоматизации производства для самых разных отраслей ..., которые сделали эти отрасли более эффективными и рентабельными в сегодняшней глобальной конкурентной среде Медаль вручил лично Билл Клинтон.
В июне 2021 года компания Gerber Technology LLC была приобретена французским конкурентом Lectra SA, что сделало объединенное предприятие лидером на мировом рынке интегрированных систем автоматизации для одежды, автомобильных интерьеров, производства мягкой мебели и обработки технического текстиля. Gerber Technology теперь является частью группы компаний Lectra со штаб-квартирой в Париже.
Опубликовано в "Курьер. Легкая промышленность"