Предприятие с почти полувековой историей ищет возможность пережить кризис
Хорошо писать об успехах. О проблемах труднее. Надо разбираться, почему произошел спад и какие меры надо предпринять, чтобы вернуться к нормальной работе.
Думаете, этого не знает генеральный директор биробиджанской промышленно-торговой трикотажной фирмы «Виктория» Елена Самойленко? Знает лучше, чем кто-либо другой в нашей области. Но если бы в жизни было все так просто, как на бумаге…
– Мы еще раз подтвердили качество чулочно-носочной продукции для детей, – Елена Николаевна показывает диплом лауреата всероссийского конкурса «Сто лучших товаров России» 2014 года.
Диплом московский, не первый и вполне заслуженный. Качеством детской продукции «чулочка», как в Биробиджане называли и называют фабрику, всегда славилась. Но сегодня ее руководитель говорит о другом – падении объемов производства и его причинах.
Кризис на «Виктории», убеждена Елена Николаевна, был спровоцирован мировым хлопковым кризисом, когда за короткое время цены на хлопок поднялись в два раза. Стали банкротиться хлопкоперерабатывающие предприятия. Биробиджанская фирма это почувствовала несразу. Но вдвое повышать цену на готовую продукцию – это значит сразу сделать ее не конкурентоспособной. Ведь Китай, с товарами которого «чулочке» постоянно приходится соперничать, если и повысил цены, то незначительно – он смог создать огромные запасы пряжи.
В 2008 году Россия стала участником Таможенного союза, в который также вошли Беларусь и Казахстан. Если биробиджанское предприятие начнет экспортировать свой товар в Беларусь, то будет иметь льготу по НДС. И наоборот – Беларусь при ввозе своих товаров в Россию НДС не платит. Государство дает льготы экспортерам.
– Наивно думать, что мы будем возить свой товар в Казахстан или в Беларусь. Мы им не конкуренты. Ряд отраслей от этого союза выиграли, но мы проиграли – Беларусь привозит сюда недорогой товар. Наши рынки сбыта – это Россия, преимущественно Дальний Восток, – констатирует Елена Самойленко.
Еще один серьезный фактор – кадровый. «Виктория» рождена в советские времена, поэтому костяк управленческого персонала среднего звена и топ-менеджеров составляли люди немолодые. По мнению гендиректора, эти кадры обладали замечательным опытом организаторов. Прежде всего они умели работать с людьми. Они были на своем месте. У молодых же есть свежий взгляд, но абсолютно нет опыта советской школы – умения поговорить и договориться, сгладить обстановку. И даже по справедливости разделить работу.
Фирма потратила довольно приличные средства на внешних консультантов, выискивала подходящих кандидатов внутри коллектива. Вместе с мэрией проводила конкурс «Кто, если не я» – и проектантам было интересно, и находки были неплохие. Но, набравшись на «Виктории» опыта, молодые управленцы, как правило, двигаются дальше – туда, где больше платят и где есть возможности роста. А в легкой промышленности никогда не было высоких заработков, и трикотажная фирма не составляет исключения.
После кризиса осталось всего несколько производителей российской пряжи. «Виктория» в чулочном производстве работает только с окрашенной пряжей, хотя в свое время реконструкцию начинала с красильного производства. Сейчас покупает импортную крашеную пряжу турецкого производства у московского ЗАО «Интеграция и развитие».
Рынок сырья Елена Николаевна называет полусерым. Покупать приходится там, где дешевле, а это фирмы-однодневки, у которых не все в порядке с налогами.
– А если мы по-честному начнем покупать у честных, то наши изделия будут стоить вдвое выше, чем у индивидуальных предпринимателей в нашем городе, – признается руководитель фирмы.
Еще один фактор – «чулочка» много лет имела дело с одними и теми же мелкооптовыми покупателями. Индивидуальные предприниматели из Комсомольска-на-Амуре, Якутска, Хабаровска, Благовещенска, других дальневосточных и сибирских городов много лет везли трикотажные изделия из нашего города, у них были свои покупатели. Из-за подорожания они стали брать биробиджанского товара меньше, некоторые вообще ушли с рынка.
16 процентов всего товарооборота стабильно давали дальневосточные, частично сибирские почтовики. «Виктория» отпускала им товар с отсрочкой платежа. Это был выгодный и надежный клиент. Но руководство ФГУП «Почта России» запретило региональным управлениям напрямую заключать договоры. Правда, Хабаровское управление федеральной почтовой связи продолжает это делать, но если говорить в целом, то фирма почтовиков потеряла.
А что значит снижение объемов продаж? Это – уменьшение объемов производства и рост себестоимости. И, соответственно, рост цены – невозможно продавать товар ниже себестоимости. В 2010 году предприятие получило 28 миллионов рублей прибыли. Уровень рентабельности в бельевом производстве составлял тогда 16 процентов, в чулочном – 14. По итогам 2013 года фирма сработала с убытками, в этом году – тоже.
«Виктория» долго старалась сохранить собственное производство полотен. Ведь фирма трикотажная, а не швейная. Но дорогие пряжа, красители, пар, классическое налогообложение сделали выпуск собственного полотна очень затратным. Оказалось, дешевле купить готовое, чем произвести самому.
Елена Николаевна перечисляет, от чего пришлось отказаться с ликвидацией вязального производства – закрыли химлабораторию, сократили вязальщиц. Ушли красильщики, наладчики оборудования, слесари-сантехники. Вместе с ЗАО число работающих на предприятии сегодня составляет 160 человек.
Пришлось серьезно урезать вспомогательные подразделения, но основной костяк постарались сохранить. Что сегодня приносит доход, какой ассортимент востребован? Если говорить о чулочниках, то это участок «Texcom». В 2010 году он работал в три смены, прихватывал субботы. Планировали ввести там режим двое через двое, но не понадобилось. Еще осенью он работал в две смены, сейчас – в одну. Швейное производство объединили с закройным.
Очень дорого, констатирует руководитель, содержать огромные помещения. Например, соседний с административным корпус имеет площадь 10 тысяч квадратных метров. Пытались его продать. Гендиректор выходила с предложением к нашему правительству – из половины корпуса сделать бизнес-инкубатор, эту идею не поддержали. За невысокую арендную плату часть площадей удается сдавать. Сейчас все производство сосредоточено в одном здании.
В мае «Виктория» на весь свой базовый ассортимент снизила цены. Пошли сознательно на убыток – полная себестоимость этой ценой не покрывается. Но сетевиков не удалось заинтересовать. Они покупают более дешевый товар подпольного цеха.
– Питаем себя надеждой, что в стране ситуация поменяется, на Дальний Восток по-другому посмотрят, что к легкой промышленности отношение изменится, – высказалась Елена Николаевна.
Гендиректор рассказала об участии фирмы в аукционах. Двенадцать прошли, два выиграли. «Виктории» выгоден большой заказ, за счет него можно сделать рыночный ассортимент подешевле. Но в реальности, утверждает руководитель, приходится все чаще сталкиваться с недобросовестной конкуренцией. И привела в пример аукцион для нужд Минобороны, где дополнительным требованием было выставлено использование определенной пряжи, произведенной в странах Таможенного союза. Она сделала запрос и выяснила, что такую пряжу в этих государствах не производит никто. Но не удивилась, что заявки подали 35 участников, а победила неизвестная тульская фирма. Другой пример недобросовестной конкуренции – подпольное производство носочных изделий. Если предприятие не платит налоги, его продукция всегда будет дешевле, чем у «Виктории».
В этом году ожидаемый объем реализации – 120 миллионов рублей. Это на 20 миллионов меньше, чем в прошлом году. Тревожная тенденция. Но если вязальное производство возродить нереально, то чулочное, уверена генеральный директор, можно сохранить. А если увеличить его объемы, то можно добиться снижения себестоимости в бельевом производстве.
Сейчас фабрика стала выпускать женскую одежду для дома. Новый бренд называется «DoDO». Чтобы оптовые партии чем-то отличались, делается подбор полотен. Одну партию продали, ее нормально восприняли, розница получила прибыль. При этом использовался капсульный подход. Что это такое? Все изделия продавались по одному. Но их можно было комплектовать – халат с ночной сорочкой, леггинсы с футболкой и пижамой и т.д. Сейчас фирма готовит очередную партию такой одежды.
– Если бы Дальнему Востоку дали преференции, мы бы могли конкурировать в аукционах на равных с трикотажными фирмами центральной России, – мечтает руководитель фирмы.
На 2015 год совет директоров ОАО «Виктория» уже одобрил другую стратегию. Сейчас фирма работает по классической схеме налогообложения. Решили, что в следующем году два малых предприятия, входящих в ее состав, будут работать по полному производственному циклу, что позволит использовать такое преимущество малого бизнеса, как упрощенная система налогообложения. «Виктория» отдает двум ЗАО исключительное право на использование своего товарного знака и коммерческого наименования. Они будут производителями, а фирма оставляет за собой право технологического контроля. Смысл новаций – использовать преимущества малого бизнеса, что даст возможность варьировать цену.
К сожалению, проблемы, с которыми пытается справиться наша «чулочка», в свое время привели к банкротству большинства биробиджанских предприятий. Не хочется думать, что трикотажную фирму ждет та же участь. Генеральный директор «Виктории» Елена Самойленко ищет способы сохранить предприятие, повысить конкурентоспособность продукции, находит союзников в лице руководителей области. К сожалению, снизить цены на электроэнергию, уменьшить платежи за отопление, налоги, устранить недобросовестных конкурентов – не в их силах. А о преференциях дальневосточным товаропроизводителям, вообще поддержке дальневосточников мы мечтаем который год.
Через три года «Виктории» исполнится полвека. Доживет ли предприятие до своего юбилея? Хочется на это надеяться.
"Биробиджанская звезда"